战略领导者

  是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体。

  战略领导者的特征是用战略思维进行决策战略,本质上是一种动态的决策和计划过程,追求的是长期目标,行动过程是以战略意图为指南,以战略使命为目标基础。因此,战略的基本特性,是行动的长期性、整体性和前瞻性。

  对战略领导者而言,是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合,实现组织长远目标,把组织的价值活动进行动态调整,在市场竞争中站稳脚跟的同时,积极竞争未来,抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源有形资源无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动,进入组织之间的相互关系地带,并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

  领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型、保守直觉型四种类型,每种类型都有不同的行为特点,如下表所示。从下表可以看出,革新分析型领导者最适合作为战略实施的人选。但是,在选择与战略实施相匹配的领导者类型时,也要看公司所处的发展阶段。在公司发展的早期阶段,公司规模小,其产品组合相对简单而且生产过程也较专业化,此时选择革新直觉型领导者较为合适。但是,随着公司的不断发展以及多元化经营,聘用革新分析型的管理人员就很必要。此后,公司进人衰退期,就需要一个保守分析型的领导者来进行管理。 战略领导者的行为模式

  一般来说,企业战略领导者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。

  过去,绝大多数企业的董事会只在企业管理中起着一般或形式上的作用。绝大多数董事会成员不是由于其知识能力,而是因为其经济和社会地位而被选为董事的,董事会只是简单地批准企业管理者的建议,而更重要的工作则是由企业管理者组成专业人才集团来进行。

  过去对企业战略管理起决定性作用的企业管理者大多数同时又是企业的所有者。随着所有权经营权的日益分离,大多数企业的高层经理(也可称为高层管理者)都是具有一定领导水平和专业水平的职业经理。他们在企业战略管理中不仅是靠职权,而且是靠自己的影响力和专业能力来发挥作用的,企业高层经理一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。企业高层经理在企业战略管理中起着十分重要的作用。

  受现代管理思想的冲击,越来越多的企业高层管理者认识到中层管理者在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是企业中层管理者,实施企业战略的还是企业中层管理者。因此,许多大企业,例如美国通用电气公司把企业决策权下放给中层管理者,尤其是分厂或分公司的管理者。但是,企业中层管理者也有其局限性:一是战略管理方面的理论与技术掌握得不多;二是限于工作范围和利益,很难站在整个企业的高度提出问题和进行决策;三是可以用于战略思考的时间有限。

  企业是一个包括了许多子系统在内的正式组织,但也有各种非正式社会系统存在。这些非正式团体对企业战略的制定具有重要影响。这种影响的大小同时取决于企业正式领导者领导方式和非正式组织领导者的影响力。在决定企业宗旨、目标、战略和政策过程中,企业内部总是有各种不同的意见,这些意见反映了企业内部的各种不同利益。最后,战略制定的过程变成各种的过程,而经妥协产生出来的决策往往是次优的。

  因此,如果企业管理者能够重视非正式组织的领导者,通过与其充分沟通和引导,或采取其他有效措施,使非正式组织的领导者参与到企业战略管理中来,支持企业战略的制定、实施和控制,这将有助于企业战略管理的成功。

  有些企业会设置专门的战略管理部门,例如IBM福特公司。这些部门不承担具体操作管理职责,通常这些部门被称为“战略研究部”、“企划部”、“规划部”等。事实上,它们主要负责跟踪企业内外环境变化、监测企业生产经营实际表现、收集信息并进行加工。当遇到重大事项时,它们要发出预警报告。它们也根据指示,在听取各领域经理与专家意见的基础上,负责酝酿、起草企业战略方案,但毫无疑问,这些方案可能有若干个,都须提交总经理甚至董事会研究决策。在战略实施中,它们只负责监督实施结果与原预期日标的差异,并向上级或有关部门报告。它们通常不被赋予具体执行战略的责任和权力。这些部门往往是由一个高层经理,乃至总经理亲自来掌握。

  智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的一个参谋集团,虽属企业外部人员,但存一定程度上参与了企业战略管理。企业外部的咨询人员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会上专门的咨询公司中的专家构成。它通常不是一个常设机构,而是任务型组织。当企业在战略管理中遇到内部难以解决的问题时,或为使战略管理更完善地进行,往往临时性地召集或聘请智囊团来提供建议和判断。目前西方企业运用智囊团来辅助战略分析和决策已是十分普遍的事情了。

  总之,企业的各种不同的战略管理者之中,董事会和企业高层管理者最为重要。只有在董事会和高层管理者都积极参与和相互合作的情况下,企业战略管理才会成功。

  战略领导者必须胸怀全局,不以局部利益为重点,而以全局为重点。中国加入WTO之后,环境大气候发生了重大的变化,企业家必须从全局出发对战略进行相应的修正和调整。

  通常,最优秀的企业家都具有预知、预见能力,能够“一叶落知天下秋”。环境大气候的掌握者往往是“众人皆醉我独醒”的人——别人都在打价格战的时候,他已经悄悄地进行其他战略部署了;别人开始跟随时,他又悄悄撤离了。这才是战略领导者的先知风范。

  高瞻远瞩,就是要站得高、看得远。未来要做什么事、要实现哪些目标,战略领导者必须对此进行总体的战略规划战略方向的指引。一个企业家之所以能够让入产生认同感,能够聚集人才,关键就在于他能使人们认可他的战略方向,尤其是在东方文化中,如果企业家能够指定一个正确、明确的方向,就初步具备了领导者的魅力。

  战略领导者在为企业设计战略蓝图、制定战略方向之后,还必须对企业内部管理进行设计和改造。根据未来的战略目标,企业家要考虑组织模式应如何调整、重要管理流程怎么理顺、高管层如何运作等内部部署的问题。

  战略领导者的重要工作之一就是要正确选择和合理配置合适的人、主动的人,做到人尽其才,责权利统一。汉高祖刘邦曾经这样说过:“运筹椎幅之中,决胜千里之外,我不如张良;定国安邦,安抚百姓,供应军需,保证粮道畅通,我不如萧何;统领百万大军,战必胜,攻必克,我不如韩信。这三个人,都是人中豪杰,但我能用他们三人,这就是我夺取天下的原因。”也说过,领导者的责任就是出主意、用干部。

  不少民营企业在用人上还在犯蒋介石的老毛病。一是用人唯亲不唯贤,特别是家族企业,这点尤其明显。领导者首先考虑的是怎样安置家族成员,却不认真考虑这种安置对企业是否有利,能不能调动全体员工的积极性等。二是重忠诚而轻才干,企业家与职业经理人不能很好地发挥协同作用。三是用人缺乏长远规划,不注重对员工的培训和继续教育,员工的整体素质和成长性偏低。四是片面追求高学历,既不能充分发挥人才的长处,也造成了人才的浪费。五是不懂授权,事无巨细都要亲力亲为。有的领导者担心下属能力不够,怕把事情交给他们反而搞砸;也有的领导者是害怕失去对权力的控制,担心成绩都是别人做的,自己就丧失了威信。这些都不是一个成功的战略领导者应该有的心态。有效的授权是管理者的一项基本职责,也是提高工作效率的一条重要途径。当然,授予权力的同时要强调责任,授权后要追踪检查和评估,绝不能撒手不管。

  战略领导者必须平衡各方的利益,正确处理十大关系:现有股东与潜在股东之间的关系,经营者与所有者之间的关系,所有者与员工之间的关系,企业与上游企业之间的关系,企业与下游企业之间的关系,企业与同行竞争者之间的关系,企业与政府之间的关系,企业与金融机构之间的关系,企业与中介机构之间的关系,企业与环保、媒体、消费者协会等其他组织之间的关系。

  上述利益相关者能够影响组织,他们的意见一定要作为决策时的考虑因素。但是,所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见,其中一些群体要比另一些群体的影响力更大。

  战略领导者最可贵的精神之一就是敢于否定自己、否定过去,敢于破坏现状,勇于创新。对企业来说,最重要的就是危机感。如果企业家具有安逸感、满足感,就会滋生惰性,安于现状,不再改变,这样,企业就丧失了前进的动力。

  任何资源都是有限的,企业经营成功的重要因素之一就是对有限资源的有效获取和整合利用。战略领导者的角色之一也就是树立良好的形象,在道德、人格等方面获得广泛的认可,企业家个人良好的形象,能够帮助企业比较容易地获取关键资源。

  “上下同欲者胜”。战略领导者必须对企业全体员工整个团队负责,必须致力于创建团队精神,打造在各个方面独树一帜的优秀团队,率领下属为了共同的事业目标而奋斗。

  所谓组织良心,是指企业必须具有自己的伦理道德规范和企业文化,担负一定的社会责任,要为了事业而不仅仅是为了赚钱而存在。企业要使员工得到发展,并与企业共同进步;企业更要为顾客创造价值,使顾客因为企业的存在而得到需求和期望上的满足。当执行战略的过程符合伦理准则时,战略领导者就会事半功倍;否则,不但战略目标达不成,企业甚至会有覆灭的危险。

  企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任。战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别:

  1、对企业发展的观念不同。企业家注重近期(1-3年)的绩效,战略领导者更注重长远(5年以上)发展。

  2、工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作;而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划。

  3、知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理销售管理财务管理人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等。

  4、二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高;战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力。

  总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求;战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英。

  当不考虑挑战时,确实存在一些有效的和成功的战略领导者。例如,雅芳公司的团队CE0安德瑞·乔、首席技术官苏珊·克鲁勃Susan Kroff),灵活地避开了公司在阿根廷经历经济衰退时可能导致的灾难,并且,采取了其他行动巩固难芳在国内和国际市场上的地位。当雅芳公司5%的销售收入来自于阿根廷时,乔和克鲁勃也对产品在世界其他地区的销售进行了有效地扩展。他们使得雅芳公司成为5亿美元的中东部欧洲市场的一个主要参与者,并量在中国市场上增加了30%的销售。在2002年,雅芳公司连续3年取得了每股收益增加10%以上(这在经济衰退时期是一个很不错的成就)。

  另外一个成功的战略领导者是詹姆士·摩根James Morgan),最近从Applied Material公司退休。在他退休前,摩根已经成为了在硅谷服务时间最长的CE0,在这个位置稳坐25年之久。摩根被认为是一个前瞻性的思想者、但是,导致这种描述的行动引起一些分析家开始质疑他的战略。摩根在经济衰退时期采用大胆的战略,当经济突然好转时,这种战略使得企业获得收入以及市场份额的增长。20世纪80年代,在大多数美国公司意识到亚洲市场商机之前,他事先进军。尽管摩根的行动道致批评,他还是比竞争者提前十年进军中国市场,最近,他的公司在中国签订了一个200百万美元的合同。事实上,摩根的目标是,到2005年,公司收入的5%来自于中国。在过去的20年,相对于同时期标准普尔指数增加的500个百分点,公司的股票价植被估到5600个百分点。

  还有很多成功的战略领导者。例如,Loreal公司、宣称其成功部分来自于:众许雇员犯错误,并从中学习。他也相信,如果没有人犯错误,企业将不会冒风险,甚至失去机会。丰田公司的CEO,Fujio Cho,通过向东欧和中国扩张,领导企业成为一个全球汽车制造商。丰田的目标是全球汽车市场份额从10%增加到15%。Cho发展了管理成本文化,同时取得了商质量。Ryanair公司CEO Michael O’Leary低成本的航线业务(以及西南航线)从美国转移到欧洲。在飞机上食品和礼仪方面,公司却提供低水平的服务,但是,在地面上,可以进行很快的转机(20分钟内),这些使得Ryanair支出的平均费用比其竞争对手低50%。在2002年,企业收入增如32%,利润增加49%。许多成功的执行者被描述为开拓者、实用者,以及有着一套正确价值的人。

  不成功战略领导者的名单长的不能列出来。最近,失败的例子包括Quaker 0at公司前CEOWilliam.Smithburg维望迪环球公司Vivendi Universal)前CE0让一玛丽·马希尔;Tyo公司前CEODennis Kozlowski。他们失败的原因各有不同、但是识别这些原因会有功于其他人避免类似的陷阱。根据Sydney Finkelstein所言,这些领导者以及其他的人之所以失败,是因为如下几个缘故:他们高估了自己控制企业外部环境的能力;在他们的利益和公司的利益之间不存在边界;他们相信自己可以解决所有问题;他们除去了所有和他们意见相左的人;他们变得对公司未来的前景着迷;他们低估了阻碍,过于依赖于以前所发挥作用的因素。以上诸多原因可以枚归结为自满或是管理的自大。至少还存在一些其他主要原因、例如:缺乏很强的道德价值观等。当Dennis Kozlowsi和Samwaksal遭受着以上所提及的几个缘由质疑时,两个人都披指控犯罪,并且已经宣告Waksal有罪,并判刑。

  ↑冷志明,蒋才芳.第一节 战略领导者.第十四章.领导、人力资源、企业文化与战略.《企业战略管理》

  ↑莫少昆.第四章 领导之道——权力争端的领导本色.《与CEO重走长征路》

  ↑[美]迈克尔 A.希特 R.杜安·爱尔兰 罗伯特 E.霍斯基森著 吕巍等译 .第12章战略领导力.《战略管理:竞争与全球化 (概念)》

  我觉得这个文章是扫描之后拷贝来的 因为OCR识别率 导致有错字 而且不是四个行为模式吗 怎么就三个? 这样的mba相关知识会让人引起警觉的,会让人猜测你们做这个到底用了心没有?或者这样的知识是不是伪知识?

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